عند علامة 10 أعوام ، تظهر واجهة Glossy Facade من Google

بعد أن وصلت Google إلى علامة 10 سنوات ، تواجه الشركة التعقيدات والتحديات الثقافية التي تأتي مع الانتقال من بدء تشغيل الورك إلى الشركات العملاقة.

في الأيام الأولى من جوجل ، كانت الشركة قادرة على اتخاذ وادي السليكون من قبل العاصفة لأنها كانت شركة صغيرة مع فكرة كبيرة. وبسبب عجز الشركات البيروقراطية عن الشركات الكبرى مثل ميكروسوفت ، استطاعت غوغل أن تبني دعمًا شعبيًا حول محرك البحث الخاص بها ونموذج أعمال الإعلانات عبر الإنترنت لتنمو بسرعة وبسرعة إلى شركة بمليارات الدولارات التي هي عليها اليوم.

ومع ذلك ، مع هذا النوع من النمو السريع والنجاح الضخم يأتي الجانب السلبي. إن الإثارة التي أحدثتها تكنولوجيا Google لتغيير الألعاب والثقافة الجماعية التي روّج لها مؤسسو الشركة في مقر الشركة في ماونتن فيو بكاليفورنيا ، جعلت الشركة لسنوات عديدة المكان الحار للعمل. ولكن في العام الماضي ، بدأت صورة وادي السلفنة في وادي السلفنة في إظهار بعض الشقوق ، حيث بدأ الأعضاء الرئيسيون في الدماغ يرحلون عن الشركات الأخرى وقصص استياء الموظف من ثقافة الشركة بداية من السفر صعوداً ونزولاً. الوادي.

[المزيد من القراءة: أفضل خدمات البث التلفزيوني]

نظرًا لأنه يتحول إلى 10 ، يتمثل أحد التحديات الرئيسية لشركة Google في مواصلة تعزيز الابتكار التكنولوجي واستخلاص العيار من المواهب التي يمكن للشركات الناشئة جذبها حتى كشركة ، في الحجم والحضارة على حد سواء ، يبدأ في الظهور على نحو أشبه بشركة Microsoft أو شركة IBM - وهي الشركات العملاقة التي تميزت بها Google ذات مرة لأنها كانت مختلفة.

"تؤثر الجاذبية على جميع المؤسسات وستؤثر حتمًا على Google" ، هذا ما قاله تشارلز أو رايلي ، فرانك إي باك أستاذ الإدارة في كلية الدراسات العليا في الأعمال بجامعة ستانفورد. "السؤال هو ما إذا كانوا سيتعاملون مع هذا بطريقة مثمرة ، أو يفعلون شيئا أحمق."

قبل أكثر من عام بقليل ، بدأت غوغل تعاني من هجرة الأدمغة التي تأتي عندما تصبح شركة ناشئة شركة وكثير من خروج النقاد الأوائل من المثقفين والانتقال إلى أشياء أكبر وأفضل - أو ترك لبدء مشاريعهم الخاصة.

غادر كبار موظفي Google مثل رئيس قسم المعلومات السابق دوغ ميريل ونائب الرئيس السابق للمبيعات والعمليات العالمية عبر الإنترنت شيريل ساندبرج الشركة في العام الماضي - الأخير في Facebook ، حيث انشق موظفو Google الرئيسيون الآخرون أيضًا.

ثم كان هناك إخفاق رعاية الطفل الذي جعل المدراء التنفيذيين في Google يتساءلون عن معنى الاستحقاق الذي خلقته الشركة بين الموظفين ، ومدة الخدمة يمكنهم الحفاظ عليها. في اجتماع TGIF (الحمد لله الجمعة) - منتدى أسبوعي يلتقي فيه قادة Google بالموظفين في جلسة أسئلة وأجوبة لمعالجة أي مخاوف أو أفكار لديهم حول الشركة - أعرب الموظفون عن قلقهم من أن تكاليف الشركة كانت رعاية الأطفال المُقدمة تتضاعف تقريبًا. وردا على ذلك ، وفقا للتقارير المنشورة ، شعر أحد مؤسسي شركة جوجل والرئيس المشارك سيرغي برين بشعور حيال الموظفين الذين يشعرون بأنهم يستحقون بعض الامتيازات مثل المياه المعبأة في زجاجات والحلوى ، والتي تمنحها الشركة مجانا.

ترك الاجتماع بعضهم في تعتقد الشركة أن مديريها التنفيذيين بدأوا يشعرون بالضغوط حول الثقافة التي أوجدوها ، كما يقول المطلعون على انفراد.

في الواقع ، فإن "التحديات الإدارية لإدارة منظمة تضم 15،000 شخص تختلف تمامًا عن شركة تضم 1000 شخص" ، قال أورايلي: <>> الأشخاص الذين غادروا الشركة مؤخرًا قالوا إنهم شعروا بأنهم مستهلكون للاستبدال وأنهم استبدلوا بسهولة ، وأن ثقافة Google هي أيام طويلة وعمل شاق - حيث يشعر العديد من الموظفين بالغبطة إذا غادروا في ساعة معقولة - - لم يكن موضع تقدير كامل من مديريها أو مسؤولي Google.

لكي نكون منصفين ، فإن مشكلات Google ليست فريدة للشركة. والكثير منهم يعانون من الآلام المتزايدة أي تجارب بدء التشغيل عندما يتوسع بسرعة كبيرة مثل Google ، خاصة تلك التي تفخر بإبداع جو يجذب الأفضل والأذكى من خلال الهدايا المجانية والمظهر المريح.

غادر سيزار ماسكاراكي ، المدير الإداري الأوروبي لشركة Ask.com ، شركة Google بعد أربع سنوات في وقت مبكر من هذا العام ، وكان هناك مع انتقال الشركة من 1000 موظف إلى عشرات الآلاف. لدى Google أكثر من 20000 موظف في جميع أنحاء العالم الآن.

قال ماسكاراكي إن التوسع في الشركة هو الذي ألهمه على المغادرة. فهو شخص يفضل العمل في شركة حيث ينتقل من كونه شركة ناشئة إلى شركة نمو بدلاً من العمل في شركة.

"بمجرد أن يصل عدد العاملين إلى 20 ألف شخص ، لا أستمتع به". "أنا أحب المرونة اليومية في وجود شركة أصغر."

قال ماسكاراكي إنه كان جزءًا من فريق ساعد في تطوير العمليات والسياسات التي من شأنها مساعدة Google على إدارة أعمالها كشركة بدلاً من شركة صغيرة شركة. في حين أن وضع مثل هذه السياسة مطلوب لشركة من أجل النمو بنجاح ، "الجانب السلبي هو أنك تأخذ الكثير من الإبداع والمرونة التي تمتلكها شركة أصغر."

"لا يوجد شيء خطأ أو "هذا هو طبيعة الوحش" ، قال Mascaraque.

ذكر روب نياز ، وهو صاحب رأس مال مغامر في شركة Fidelity Ventures ، سببًا مماثلاً لشركة Mascaraque بسبب تركها لشركة Google ، بعد أن كانت مع الشركة لمدة أربع سنوات.

كنياز ، الذي كان مديرًا للمنتج في فريق Google Adsense للإعلانات ، غادر في شهر تموز. وقال إنه افتقد الصداقة الحميمة في أيامه الأولى في Google ، عندما "تدخل إلى الكافتيريا وتعرف أكثر من 85 بالمائة من الناس."

مع نمو الشركة والأشخاص الذين عمل معهم يومًا بعد يوم في أصبحت البداية أكثر انتشارًا جغرافيًا وتغيبًا عن حياته العملية اليومية ، وأصبح من الصعب الحفاظ على نفس مستوى الإثارة الذي كان لديك عندما تكون أنت وأصدقاؤك يعملون في وقت متأخر من الليل. يقول كريغ نيفيل مانينغ ، مدير الهندسة في غوغل الذي انضم إلى الشركة في عام 2000 عندما كان لدى غوغل حوالي 200 موظف فقط: "عندما تنمو الشركات بشكل أكبر ، كلما ازداد حجمها من الصعب السماح للناس أن يكونوا مبدعين "، واعترف. يقول نيفيل-مانينغ إن المفتاح هو "منح الناس استقلالًا ذاتيًا" حتى مع تبني الشركة لمزيد من هيكل الشركة وثقافتها.

تحاول Google القيام بذلك عن طريق السماح للفرق العاملة في مشروعات معينة بنفس الحرية الإبداعية والتطويرية التي قد يكون إذا كان لا يزال يعمل من أجل بدء التشغيل ، قال.

Neville-Manning استشهد متصفح جوجل صدر مؤخرا كروم ومنصة أندرويد المحمول كأمثلة على هذه الأنواع من المشاريع. وقال إن هذه الفرق "لديها مهمة واضحة جدا وقد تم منحها تفويضا مطلقا" للقيام بما يحتاجون إليه لتحقيق تلك المهمة.

هناك سلبيات لهذا النهج ، على الرغم من أنها محاولة لمحاكاة ثقافة بدء التشغيل. قال بعض موظفي Google السابقين سرا أن هذه الثقافة المستقلة جعلتهم يشعرون بلا اتجاه. وفي حين أعربوا عن تقديرهم لقدرتهم على إنشاء مشاريعهم وواجباتهم الخاصة لمناصبهم المعينة ، كان من الصعب قياس مدى أدائهم بشكل جيد دون توجيه أو تعليقات محددة من المديرين ، على الرغم من ذلك ، سيظل هذا النهج التجريبي ساريًا. في غوغل ، وتخطط الشركة لتعديل هيكلها التنظيمي بنفس الطريقة التي تنمو بها ، كما قال نيفيل مانينغ. هذا سيؤدي حتمًا إلى الكثير من التجارب والخطأ ، كما أقر

"بما أننا ننمو بسرعة كبيرة ، فقد اضطررنا إلى الجلوس مرة كل ستة أشهر وإعادة تصميم العمليات لأنها أصبحت غير عملية للغاية" ، قال مانينغ.

على سبيل المثال ، عندما أُعطي نيفيل مانينغ مهمة فتح أول موقع هندسي لشركة جوجل في نيويورك في أبريل 2003 ، سمحت الشركة للمهندسين في الموقع الجديد بالكشف عن ما سيعملون به. من خلال التواصل مع مهندسين آخرين في الشركة للتأكد من أنهم لا يتدخلون في أصابع أحد.

ومع نمو الشركة ، ومع ذلك ، "كان علينا إعادة التفكير في هذا ،" قال. في نهاية المطاف ، كان على Google إعداد قاعدة بيانات عالمية للمشاريع التي أعطت الفرق الهندسية رؤية لما كانت تعمل عليه جميع الفرق الهندسية.

قال نيفيل مانينغ: "من المهم حقاً ترك الناس بدرجة من الاستقلالية" ، لكن في الوقت نفسه ، لا تريد ازدواجية في الجهود وتريد أن تتأكد من أن الأشخاص يتواصلون بفعالية. "